[摘要] 当不少房企纷纷提出千亿口号，似乎营造了一个行业依旧美好的景象，完全没有顾忌政策的调控和行业的洗牌，未来真会如此吗？企业业绩会只涨不跌吗？会不会在未来2、3年一些企业会为过去的冲动买单？
中国百强房企总裁战略对话系列
嘉宾：东原集团总裁 杨永席
访谈：地产总裁内参 潘永堂
文\潘永堂
为何调控下大型房企业绩还能节节攀升？
暴涨之后未来几年房企还能有多少增长空间？
这两年房企业绩爆发，到底是能力还是行情？
政府调控，未来是常态化还是风雨后见彩虹？
……
今天，房企发展似乎又处于一个十字路口， 500亿，1000亿，行业50、100……有关同行规模、江湖地位的一系列数字，正在冲击和搅动每个地产人的内心。特别是今天，当不少房企纷纷提出千亿口号，似乎营造了一个行业依旧美好的景象，完全没有顾忌政策的调控和行业的洗牌，未来真会如此吗？企业业绩会只涨不跌吗？会不会在未来2、3年一些企业会为过去的冲动买单？……在这样一个乐观与迷茫，自信与自负情绪蔓延的地产情绪下，地产总裁内参出品人潘永堂专程奔赴上海，采访了东原集团总裁杨永席先生。
从杨总对行业趋势，东原战略，城市布局，产品战略、组织建设等一系列判断和取舍中，我们清晰看到一家企业不争一时辉煌，立足中长跑，自信稳健、有序前进的战略笃定与执著。在纷繁复杂的行业大势下，杨总裁为我们拨开迷雾，首次分享他的地产战略经与东原集团下半场脱颖而出的长效机制。
一、行业形势
1，50强以外的房企或将没有话语权
分化时代，行业究竟会如何洗牌？
对此，杨永席表示：“未来行业集中度会加速提升，分化愈发严重，未来百强可能也无法真正代表中国竞争力的房企梯队，能代表的可能只是前50强、甚至前30强房企”
未来房企真正差异在于获取资源能力会不同，这是差异的关键。
为何如此呢？核心有两点，其一，未来银行资源、资金资源的配置方向和原则，越发会强调在行业中优中选优。其次，规模意味着话语权，比如在土地方面，未来50强的综合影响力在政府层面越来越被重视，同时人才获取方面未来50强将有强大吸附力。
2，不同房企成长路径图，软硬兼备是出路
在这个集中和分化趋势下，未来不同阶段的房企面临的问题会不一样。
比如对于100亿到500亿的中型房企，未来挑战会更大，他们最核心的问题是资源获取能力和再成长能力受限，如果这个问题不解决，企业发展就会有问题。
而对于规模型房企而言，光有规模是不行的，未来必须又大又强。所以，当下无论是单纯通过高杠杆做大，还是依靠高魄力和好行情做大，未来房企的发展肯定不是单讲规模。一些在规模上为大而大，而产品口碑不行的房企，就得回头来练软实力，这些软实力包括产品面、服务面、包括能给政府带来的综合价值等，未来房企是殊路同归。
3，行业整体面尚好，但局部城市和部分房企未必
“五限”政策会不会取消？这是很多房企的赌博点，如果五限政策真正要取消了，反倒说明市场已经相当不好；而不取消，证明市场还是相对合理的、可控的。但同时，这期间一些早期冲动，拿地王的房企，可能会为昔日的冲动拿地买单。
一般而言，政府不会让一个行业破产，但一些企业破产，对政府也好，市场也罢，都是可以接受的。在杨永席看来，目前的调控政策常态化是大概率事件，预计“五限”政策未来3年不会放开。
在这样一种政策常态趋势下，是否会有一些房企直接被淘汰？
对此，杨永席的看法是，未来的确会有一部分房企会被淘汰。其一，如果限制政策常态化，一些房企受不了这种形势，也会果断走货，获取宝贵的现金流。其二，类似16个城市虽然都受限，但不同城市行情也有差异，比如长三角城市基本都受限，过去重仓布局长三角的今天会压力很大，而郑州、西南和华中一些城市依旧还不错。其三，做企业核心还是中长跑，短期而言，2015年到2017年市场好的时候，房企谁最狠，拿地更猛，速度更快，这是对的，但企业讲究的是中长跑，未来这些企业在淡市环境下能否继续增长，却也未必。
二、东原战略目标
面对上述趋势，东原如何定位自己了？
1，2018年或将提前实现500亿
行业极速分化，规模为房企战略的性。
早前，东原集团喊出计划2019年完成500亿销售规模，不过从目前的东原的发展形势来看，这一阶段性的小目标有望提前实现。杨永席表示：“东原目前货值大约有1600亿，而2017年销售额预计300多亿，未来每年上涨30%~40%是可行的，所以2018年突破500亿是大概率事件。”
你可能会质疑，市场行情普遍看地，东原还说未来三五年能保持30%~40%增长？对此，杨永席的理解是：“，我们对于大势的判断十分清晰，这可以让我们有针对性的解题，不显得被动；第二，你有没有过硬的获取资源的能力。假设，你拿地的质量不好，一旦市场不好的时候，就会风险极大。而目前东原在资源获取等一系列能力基本成熟了。核心有三点：
其一，东原拿地能力是的，基本形成未来持续获取资源的能力；
其二，在未来资本市场，东原融资能力基本面还不错，在2014年东原经过资产重组后，拥有一个好的上市平台——A股主板上市的迪马股份。目前东原集团占据迪马股份绝大部分营业额，而迪马股份融资的成本大约在6%左右，相对同等规模房企，东原具有融资优势；
其三，东原以战略高度强调人才战略，组织能力也是不错的，有了组织和人才的保障，自然能够获得能力的持续提升。
2，分清目标和战略的差异
事实上，500亿也只是一个台阶，东原内部真正的小目标，还是冲刺千亿甚至更高。
但相对规模目标，杨永席更强调企业的中长期成长机制，企业要将目标和战略分开，目标定3年，就完全足够，而且还必须根据市场和政策变化，过程中也会调整。比如面对当下行业极速分化和自身货值，东原将原计划2019年500亿目标提前到2018年，也是这个逻辑。所以目标定3年就足够了，但企业战略是要有至少5年视角，属于中长期投资。
杨永席举例：“东原目前人才组织建设就是面向未来5年，过去行情太好，可能掩盖了很多组织能力的问题和短板，但真正人才组织建设肯定不以行情为转移，或者与行情好坏根本就没关系。又比如东原面向未来刚成立的产业地产事业部，也是至少5年战略。”
3，冷看“数字目标”，保持行业中上地位
不想当将军的士兵不是好士兵！
同样，从访谈中老潘也感觉到东原内部或有千亿目标。但对于千亿目标这个行业房企的普遍渴望心声而言，杨永席更多是关注千亿背后的能力体系。
杨永席表示；首先，提千亿目标容易，但是否真能做到，或者做到之后规模又迅速掉下来，这也是大概率事件。其次，很多人提出宏伟目标，但是我们是否关注他的目标和能力是否匹配？有些看似发展很快的企业，其实很多问题是很难解决的，虽然目标定得远大，但企业和企业家的修为，内心，专业体系各方面就未必好在那个地步，所以这样的企业会随着市场起起伏伏，比如在某一个区域市场做出了偶然的动作成就了他的业绩爆发，而企业家此刻也很容易把偶然和行情当做远见和能力，但客观规律还是，偶然毕竟是偶然的，决定一个企业能够成长到多大，中长期一定是企业家本身和团队的能力，所以切忌把行情当能力。
而有些房企还故意让企业不要跑得太快，绷得太紧，论能力，企业是具备短期做到2千亿、3千亿规模的，通俗的说，就是“明明能挑一桶水，却只选择挑三分之一，能力有盈余”，而业绩规模是否踩油门，最终只是意愿问题，而非能力问题。
其三，千亿未必就是未来房企的门槛，企业没必要过分纠结这个数字，而最核心的是安全稳健的增长，是动态的敏锐的观察外部，随机而变，而东原拿下500亿之后，未来可能更强调如何稳固行业50强，跻身30强可能。
三、城市布局
1，环一线战略本质是客户的环，不是距离的环
今天规模化房企战略布局都出现雷同化，毕竟中国的城市，也就那么多个。趋同也是必然所在，但在一些城市具体选择上，不同房企差异很大。比如关于环一线战略，目前很多50强房企大多推行了一线和环一线战略，即围绕北京、上海、深圳和及其周边布局，也出现类似临深板块，环上海，环北京的说法。
但东原对于环一线战略最关键的一个“环”字，有着深度的解读。杨永席表示：
这个环，不是物理距离的“环”，而是客户思维的环一线。即不是项目在上海周边就是“环”，而是客户认同的，上海地铁沿线的，是客户认知可以在这里居住，然后在上海上班工作的地方，就是环上海。
其次，如果上海周边某个项目本地客户占80%以上了，那也不是“环”上海战略。
2，没有小而美，城市也必须深耕
东原哪怕规模并不太大，但却多年来一直强调深耕战略。
在东原看来，作为企业，未来行业分化之下，没有小而美企业，未来能活得很好，有话语权的房企可能就是30；
其次，作为城市，也必须在一个城市中做到10或者5，未来核心城市也将不存在小而美的开发企业。其三，东原多年追求深耕，核心目的就是做好一个积累，即产品的积累，服务的积累、口碑的积累，最终形成非常高的客户粘性，这才是深耕的目的。
比如东原这两年强势打造的童梦童享和原聚场社区服务，就是为了快速提升客户粘度和认可度，反过来，东原的持续深耕，也更容易做出精准的细分客户产品定位，做对产品，也更容易吸附和留下的人才。
深耕，某种程度上，是百利而无一害的策略。
3，东原合作心经
今天已经不是要不要合作开发的问题，而是如何更好的合作开发的问题。
而东原集团，虽然在中国地产江湖，东原的规模并不太大，但结成长期战略合作的伙伴却不少，包括碧桂园、旭辉、平安不动产、融创、华夏幸福在内的一批知名房企，先后在上海、重庆、南京等地项目与东原进行了多次合作，而这样良好的合作机制还在延续。
为何能够做到良好的合作开发口碑和效果了？
按照一般规律，企业间不同的理念与不同的管控模式，可能会在合作中引起一些分歧。但在东原与其他房企的合作过程中，却几乎没有这样的问题。凭借相互信任为基础，灵活变通的决策机制、优势互补的合作模式以及合作团队相互尊重，东原和其房企已经建立起一套双赢的合作机制，在联合开发成主流趋势的下半场，占得先机。
在杨永席看来，合作的基础是信任、尊重、灵活，权变。长期合作才是关键。
四、狠抓产品战略
虽然百强房企战略同质化，但在杨永席看来，不同房企的战略侧重点还是有较大差异。比如有的房企更侧重高周转打法，比如他们关心的并不是什么时候开盘，而是关键在于什么时候现金流回正。对东原这家企业而言，东原侧重的是产品至上的战略。尤其在地产后半场的中长跑来看，东原还是坚定的狠抓产品。
1，为何CEO强抓产品？
面对产品战略，杨永席强调，除了战略和经营，产品也是我一直在强抓的模块，为何如此，杨永席有他的逻辑。
其一，房企看似产品同质化，但实质而言，还是差异很大，其二，房企产品战略不是一个单独的专业，真正的产品战略是四位一体的融合。即产品战略，是企业战略的结合，企业经营的结合，以及和客户的结合，再和狭义的产品设计，最终四位一体的结合在一起，这才叫真正的产品战略。其三，产品不是一个专业，而是多维度结合的产物，这就是为何我作为总裁还在强管产品的一个原因。
2，坚持“传承、迭代、学习”的产品发展观
在典型房企都在推行产品标准化战略大背景下，东原却是反对狭义的产品标准化的。杨永席表示:东原内部是没有过于固定的标准化战略，哪怕做到千亿，也不做严格意义的标准化，东原目前在做的是如何保证产品思维的一惯性，或者说是思维逻辑的标准化。
什么是是产品思维的一惯性了？
答案就是四位一体的产品战略总指导方针。举个例子，以做体验区为例，许多做体验区的思路更多是做得很炫的售楼处，取名体验中心，但实质上是假大空，东原的体验区更强调如何让客户真正在这里感受到明确的、显性的，有内容特质的生活场景，这才叫体验区。他不一定很炫，但却一定能够真实展现东原带给业主的未来美好生活场景。
3，不做的刚需产品线
很多房企冲刺千亿，几千亿都开始强调全区域，全业态，这样才能有效支撑规模的扩张。东原在未来规模扩张中，同样始终坚持一条产品战略，即不做的刚需。
在杨永席看来，其一，企业是要盈利的，但的刚需是不赚钱的，或者利润不高的：其二，未来房地产市场，的刚需是靠二手房来弥补的，在目前东原产品体系下，是没有两房产品的。
4，做产品，要有态度
很多房企在强调做有态度的产品，而杨永席在访谈中则强调要有做好产品的态度。
首先，C端思维，客户逻辑要做好，买点比卖点重要，要重视客户的声音。在东原，集团高管都会去接待客户，访谈客户，更真实了解客户需求之外，更重要的是以身作则，去影响东原整个团队做产品的态度和文化。
其次，产品本身的品质态度也要有效传递，关注品质是一种企业文化，但更需要一种机制去贯彻。比如在今年市场限价的情况下，很多房企都开始对产品品质进行减配。但是对东原而言，东原从来没有在任何公司会议上说东原的产品要减配。对此，东原的产品坚决不减配，逻辑很简单，东原舍弃的是更多的成本，支出，但得到的是客户口碑资产，在这个过程中，东原与其他房企这种产品思维的差异，就会让团队受到教育，未来东原人就更知道如何看待客户了。
其三，对产品团队的培养与造好产品本身同样重要。比如在东原在南京做了郊区别墅，也很破费的做了一个特别高大上的展厅，对于这个“破费”杨永席并没有怪罪团队，杨永席的态度是，从公司战略和经营层面来看，这是一个经济型的郊区别墅，它的确没有必要做过度的展示策略，但一则这是东原首次进入南京市场，二则我更看中的是团队是否磨合好，团队是否把产品的意识，重视度融入到日常工作当中。
也因为此，这两三年东原哪怕在扩张，但东原的产品口碑和客户满意度一直在显著提升。
五、如何激发组织活力？
组织的建设，组织的活力，最终还是机制和文化。
1，清晰的三级架构管控
组织管控体系的好坏决定了集团化房企上上下下的协同、执行的效率。
对此，东原在规模扩张时强调构建东原明晰的集团管控模式。在杨永席看来，集团，区域，项目在公司管理里面的价值是完全不一样的。对一个集团化企业而言，集团做得是如何提升总资产周转率，而一线项目做的是提升利润率，而城市区域公司做的是资源整合，城市深耕战略的有效落地。在这样一种清晰分工下，集团构建集团的能力，城市公司建立城市公司的能力，项目建立自己项目的专项能力，人力模型也都是不一样的。
比如在东原集团层面，核心就是三件事，找钱，找地，找人，核心在于三大任务。，建立强大的投资能力和资源获取的能力；第二，打造整个融资体系，第三，建立好的管理机制和释放一线组织的活力。这是东原集团目前重点做得三件事。
2，钱权重要，但更重要的是”成就感”
分钱，分权，分享，未来是一个开放的时代！
首先，今天乃至未来再也不是集权的时代，未来是个分权的时代。
东原在规模冲刺和管理内功提升过程中，核心就是不断的放权。原因核心还是乃至外部世界和环境的变化，一则过去供不应求的市场环境，集权有利于冲刺规模，提升效率和执行力，但如今房地产供大于求，市场竞争激烈，而且更重要的是客户需求在发生变化，客户的需求，标准，个性化、挑剔度等更高要求了，这个时候过度集团，就会导致一线的产品，服务就会跟不上市场，甚至落后于市场。所以必须分权。从中长期看，以前高度集团的管控模式都会逐步调整为分权模式。
其次，企业家没有分享的心态是做不好的，而且分享的心态还要坚定。比如企业敢于分享的目的不是想要你帮我赚钱，让你多干活，而分享的真正目的是为了企业的长久发展的一种顶层思想。
其三，在东原，除了分权，分钱，分享之外，东原更关注的是中高层的成就感。原因很简单，大多企业中高管都是在乎“价值实现”的人，东原对中高层在薪酬上满足的同时，更关键的是对中高层能够在专业上和人性上得到尊重，这一点能够做到是很难的。比如东原集团在制定产品定性原则有很大发挥空间，这样你就能做出好的产品，你就更有自豪感。当然，未来东原冲刺规模过程中对中高层人才需求量巨大，会给人才提供更多平台和机会。比如东原未来一个区域会有三个孵化城市，这都意味着机会和空间。
3，文化跟人走，不跟制度走
规模化扩张也很容易带来文化稀释，对此，东原如何做？
首先，当下文化比制度更重要。与文化相比，制度是一种做事的规范，而文化是一种选择和态度，比如东原如何做项目，做产品，其实背后都有一种价值文化在支撑，所以文化很重要。又比如东原非常反对官僚化作风，东原组织内部会出现一种“表面上没大没小、但实质代表平等友好”的企业文化；又比如东原更强调信任员工，员工是自我驱动文化，而非自上而下的命令式、军事化的执行力文化……东原的文化，开始成为企业快速发展的守护神。
其次，在东原业绩快速扩张这个阶段，企业文化也在动态变化，这个阶段，文化更表现为跟着人走，而不是跟着制度走，原因就在于——当企业快速扩张，规模和业务都在迅速增长，相应的制度、流程等都来不及动态实时变化，甚至部分会滞后于一线业务的新变化，所以这个阶段的判断，文化更表现为跟着人走。所以此刻，企业高管、中高层以身作则的示范作用很重要，类似东原高管带头做客户回访，也都是一种重视客户的文化示范效应。
其三，东原对人才特别重视，除了清晰的权责边界和分钱分权分享之外，东原在关键人才入职考察会更为严格。比如杨永席会针对每个新进入项目负责人以上中高层，还会进行总裁面试，核心并不一定是继续考察这个人能力如何，而更多是侧重看这个人的本质、价值观是否符合东原文化。
访谈小结
不求一时爆发辉煌，但求中长期生长。
对东原而言，无论千亿目标还是狠抓产品，无论宏观经营还是微观执行……东原都力求在每个模块都有成型的套路、逻辑和打法，而不是一味的空喊目标和做好、做好。
如今的东原，在面向2018年的500亿和未来冲击行业30强，东原正在苦练内功，打造企业持久增长的长效机制，做成功的中长跑企业——这份战略笃定与执行从容，正是东原这家企业在行业极速分化中的”企业发展观”。
免责声明：凡注明“来源：房天下”的所有文字图片等资料，版权均属房天下所有，转载请注明出处；文章内容仅供参考，不构成投资建议；文中所涉面积，如无特殊说明，均为建筑面积；文中出现的图片仅供参考，以售楼处实际情况为准。
